Le imprese e più in generale le organizzazioni contrappongono ad una dimensione organizzativa statica, con una strutturazione in unità organizzative, funzioni e divisioni, nelle quali sono inquadrate e gestite in modo gerarchico le risorse dell’azienda secondo una visione di lungo periodo, una dimensione dinamica nella quale si sviluppano le attività dell’organizzazione per generare il risultato atteso dal cliente, interessando trasversalmente più funzioni o divisioni.

Schematizzazione di un processo aziendale

E’ proprio in questa dimensione dinamica che si sviluppa il concetto di processo aziendale, indicato anche come processo gestionale o business process, che possiamo definire come “un insieme organizzato di attività e di decisioni finalizzato alla creazione di un output che sia effettivamente richiesto da un cliente e al quale questi attribuisce un valore ben definito”[1].  In letteratura troviamo varie declinazioni del concetto, ma in tutte possiamo ritrovare il denominatore comune della trasversalità delle attività alla struttura e della creazione di valore per il cliente. Michael Hammer nei lavori dei primi anni ’90, inquadrava già il processo aziendale come un “end-to-end work across an enterprise that creates customer value”[2].

Risalta la figura del cliente che deve assumere centralità in un approccio orientato ai processi, sia esso un cliente esterno oppure interno, dovendo l’impresa produrre un output con un valore riconoscibile e ben definito per il cliente stesso.

Ecco quindi che la dinamicità del processo, e di conseguenza la necessità dell’impresa di gestirlo e adattarlo, discendono direttamente dalle sempre più variegate e mutevoli esigenze del cliente e dalle condizioni del contesto. Un’impresa che fondasse la sua operatività esclusivamente sulla dimensione statica delle proprie strutture, compartimentando le attività nelle funzioni senza una visione di processo e di creazione del valore, rischia di non essere né efficiente né efficace nella risposta al cliente, cedendo sotto le pressioni competitive e le dinamiche di mercato.

Il processo è strutturato come insieme di attività e decisioni con margini di discrezionalità e complessità tipicamente superiori a una semplice procedura, necessitando oltre alle risorse fornite dalle strutture coinvolte, di ruoli, responsabilità e regole di gestione per essere svolto con un focus costante sull’output.

Possiamo descrivere completamente un processo e il suo funzionamento attraverso i suoi elementi chiave[3], in primis gli input, fattori acquisiti da trasformare o elaborare per ottenere l’output, costituito da prodotti o servizi; input e output delimitano a monte e a valle il processo, individuando fornitori e clienti. Le attività elementari e le decisioni da gestire nel processo sono realizzate utilizzando le risorse, umane o tecnologiche, messe a disposizione dalla struttura e sono raggruppate in fasi che interagiscono tra loro in base ad interdipendenze, legami logici e di precedenza che comportano la necessità di coordinamento e integrazione da realizzare attraverso metodi di gestione, definendo logiche che regolano l’avanzamento del processo. Il flusso del processo è cadenzato e condizionato da eventi, che possono determinarne modalità di esecuzione alternative o parallele.