Il concetto di processo aziendale e l’attenzione alla dimensione organizzativa dinamica dell’impresa sono concetti che, seppur inconsapevolmente, sono di fatto alla base dell’attività di ogni impresa.
Nella storia delle teorie organizzative ritroviamo elementi che stanno alla base dell’organizzazione per processi, a partire dall’importanza della divisione del lavoro già evidenziata da Adam Smith[1].
Con l’avvento della catena di montaggio, il pensiero scientifico di Frederick Taylor[2] ha posto l’accento sull’importanza di analizzare le attività come sequenza, con l’obiettivo di ottimizzare, semplificare e migliorare tempi e produttività.

La crescente complessità degli scenari di impresa ha richiesto una focalizzazione sulle interdipendenze tra attività svolte da diverse unità organizzative e sul relativo coordinamento, nelle quali James Thompson[3] ha individuato sia interdipendenze generiche, date dalla condivisione di risorse, interdipendenze sequenziali, nelle quali l’output di una unità coincide con l’input di un’altra, e interdipendenze reciproche, nelle quali input e output vengono scambiate tra varie unità organizzative.

L’analisi di John Galbraith[4] ha in seguito preso atto di uno scenario competitivo con modelli sempre più orientati all’informazione che ai capitali, ponendo il tema dell’integrazione informativa sia verticale, per la gestione e il controllo delle strutture, sia orizzontale per lo svolgimento di attività attraverso più unità organizzative.

A cavallo degli anni ’70 e ’80 prende piede in modo più pervasivo e rigoroso la logica dei processi aziendali, con la centralità del concetto della creazione di valore per il cliente, partendo dall’ambito più tradizionale delle operations e da quello della qualità.

In Giappone il Toyota Production System[5] [6] , con i concetti di just in time e di spreco, inteso come tutto ciò che non apporta valore al cliente e perciò da eliminare in una ottica Lean, e il Total Quality Management[7] con un approccio di miglioramento continuo che pervade l’organizzazione in ogni sua parte con il fine primo di fornire prodotti e servizi di particolare valore per il cliente, sviluppano concetti ben riconoscibili nella gestione per processi.

Negli Stati Uniti, partendo dagli approcci statistici sulla qualità di Walter Shewhart[8] e William Deming[9],  Motorola sviluppa l’approccio Six Sigma per il miglioramento continuo, che combina l’analisi dei processi con metodologie di controllo statistico della qualità ed un programma di formazione e incentivazione strutturato.

Panoramica degli approcci ai processi aziendali (BPTrends Associates 2013)

La centralità dei processi aziendali si consolida definitivamente negli anni ’90, con l’approccio del Business Process Reengineering al miglioramento radicale dei processi, proposto da Michael Hammer[10] e Thomas Davenport[11] come risposta allo sviluppo esponenziale dell’Information and Communication Technology e alle enormi opportunità sfruttabili agendo sulla leva dei sistemi informativi.  Il BPR propone quindi un ripensamento e una riprogettazione totale dei processi aziendali chiave, in funzione delle opportunità offerte dalla disruption scatenata da un fattore esterno (le ICT in questo caso), e non un semplice adattamento dei processi esistenti per passi incrementali.

L’orientamento ai processi, declinato come intervento radicale nel BPR, viene infine strutturato con caratteri di continuità nel Business Process Management, dove la gestione per processi coinvolge l’impresa nel suo complesso[12] in un approccio sistematico e strutturato per analizzare, gestire, controllare e migliorare nel tempo l’insieme dei processi aziendali.

Il BPM prevede quindi, oltre che la gestione dei cambiamenti radicali di processo per adeguare gap rilevanti nell’output come nel BPR, una attività continuativa con un costante monitoraggio delle performance dei processi per cogliere le opportunità di miglioramento incrementale. L’approccio mutua le logiche di continuous improvement, che troviamo sia nel del ciclo PDCA di Deming che nel DMAIC del Six Sigma, strutturandosi in fasi[13]:

  • process discovery: comprensione del contesto di business e del funzionamento dell’organizzazione, anche attraverso analisi di dati e attività di mining, con individuazione e mappatura dei macroprocessi e dei processi;
  • process design: rappresentazione di dettaglio del funzionamento dei processi, (ri)progettazione di nuovi processi o di quelli in essere;
  • process deployment: individuazione dei KPI per la misurazione dei processi, con deployment della strategia aziendale in termini di obiettivi specifici per i singoli processi;
  • process execution: condivisione del funzionamento col l’organizzazione, conduzione dei processi, misura delle prestazioni;
  • process maintenance: aggiornamento della documentazione e dei sistemi di gestione dei processi;
  • process analysis and optimization: analisi delle criticità dei processi, definizione e implementazione di piani e azioni di miglioramento.
 

[1] A. Smith, 1776, Indagine sulla natura e le cause della ricchezza delle nazioni, Milano: Isedi

[2] F.W. Taylor, 1911, The Principles of Scientific Management, New York: Harper & Brothers

[3] J.D. Thompson, 1967, Organizations in action, New York: McGraw-Hill

[4] J.R. Galbraith, 1977, Organizational design, Reading: Addison-Wesley

[5] T. Ohno, 1978, Toyota production system: beyond large-scale production. Portland: Productivity Press

[6] S. Shingo, 1981, Study of Toyota System from industrial engineering viewpoint, Tokyo: Japan Management Association

[7] D. Ciampa, 1992, Total Quality: A User's Guide for Implementation, Reading: Addison-Wesley. p. xxii

[8] W. Shewhart, 1986, Statistical method from the viewpoint of quality control, NY: Dover Publications

[9] W.E. Deming, 1953, Statistical techniques in industry, in Advanced Management, 18.11: 8-12.

[10] M. Hammer, 1990, Reengineering work: Don't automate, obliterate, in Harvard business review, vol. 68 n. 4, pp. 104-112

[11] T.H. Davenport e J.E. Short, 1990, The new industrial engineering: information technology and business process redesign, in Sloan Management Review, vol. 31 n. 4, pp. 11-27

[12] M. Hammer e S. Stanton, 1999, How Process Enterprises Really Work, in Harvard Business Review, vol. 77, n.6, pp. 108–118.

[13] E. Bartezzaghi, 2010, L'organizzazione dell'impresa: Processi, progetti, conoscenza, persone, Milano: Etas, pp.186-187

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