Una organizzazione che voglia approcciarsi alla gestione per processi si trova innanzitutto di fronte al compito spesso non facile di descrivere il suo funzionamento in termini di processi, identificando i macroprocessi rilevanti e scendendo successivamente in dettaglio.

Rispetto alla individuazione delle unità organizzative funzionali, generalmente presenti con poche varianti in tutte le imprese (ad esempio funzioni vendite, marketing, produzione, etc.), i processi generalmente differiscono da un’impresa all’altra, cambiando logiche di raggruppamento attività, confini, risorse e metodi di gestione.

Uno primo spunto per la classificazione è suggerito dal fine stesso del processo aziendale, ovvero la creazione di valore per il cliente attraverso l’output.  Risulta naturale quindi fare riferimento al modello della Catena del Valore proposto da Michael Porter[1].

Modello della Catena del Valore di M.E. Porter

Porter distingue le macroattività dell’impresa in attività primarie, che creano valore direttamente per il cliente esterno con performance strettamente legate al livello di soddisfazione, e attività di supporto dirette al cliente interno e funzionali alla gestione delle attività primarie, che contribuiscono alla creazione di valore in modo indiretto e non immediatamente percepibile dal cliente esterno.

Questa classificazione può essere utilizzata come primo orientamento per individuare processi primari (che nella formulazione di Porter sono logistica in ingresso, operations, logistica in uscita, marketing e vendita, servizi e assistenza) e processi di supporto, ulteriormente suddivisibili[2] in processi di supporto operativo (gestione delle risorse umane, sviluppo della tecnologia, approvvigionamento, attività infrastrutturali non di governo), i cui clienti interni sono funzioni aziendali non apicali, e processi di governo (attività infrastrutturali di governo, definizione e pianificazione di strategia, controllo di gestione, comunicazione istituzionale, gestione del rischio, etc.) i cui clienti sono stakeholder e management dell’impresa.

Come si intuisce dalle attività primarie proposte, il modello di Porter è stato concepito originariamente pensando alle imprese di produzione, e anche in tale contesto costituisce un punto di partenza dal quale declinare le attività concretamente svolte dall’impresa – i processi primari sono difatti quelli che maggiormente dipendono dalla specificità del settore – e anche all’interno dello stesso settore, diverse imprese possono avere configurazioni di processi differenti in funzione di fattori dimensionali, strategici, tecnologici, dei mercati di riferimento, delle risorse chiave e di altre variabili di contesto.

Ad esempio per una banca la gestione del credito sarà certamente un macroprocesso primario, con un impatto diretto sul valore percepito dal cliente finale, mentre per un’azienda di produzione potrà costituire un processo di supporto.

Per supportare l’esigenza di identificare i processi e agevolarne la standardizzazione, beneficiando di know how e best practice di settore, sono stati sviluppati negli anni vari framework per la classificazione:

  • Il MIT Process Handbook Project[3], iniziativa avviata oltre un ventennio fa da Thomas Malone[4] del MIT Center for Coordination Science per sviluppare e condividere, sia offline che attraverso una piattaforma online[5] , un framework navigabile con oltre 5000 processi e attività rappresentati a diverso livello di dettaglio, con collegamenti ed esemplificazioni a partire da business case noti o da macroattività generiche (buying, making, selling, etc.).

 

MIT Process Handbook, esempio di processo navigabile (caso Nike)[5]

  • L’APQC’s Process Classification Framework (PCF)[6], sviluppato e aggiornato dal 1992 dall’American Productivity and Quality Center in collaborazione con grandi aziende, sviluppa una tassonomia di processi aziendali articolata gerarchicamente e con granularità fine su 5 livelli (categorie, gruppo di processi, processi, attività, compiti), corredando le singole voci del framework con descrizioni di dettaglio e metriche di riferimento per la misurazione delle relative performance. Il PCF è rilasciato liberamente sia nella versione generica cross-industry, utile come base per lo sviluppo e l’identificazione dei processi a prescindere dal settore, sia in oltre 20 versioni industry-specific calate nel contesto dei principali settori della produzione e dei servizi, dal retail al banking, dall’automotive fino all’education e al city government.

APQC's PCF cross-industry in versione xls - schema processi del Customer Service.

  • SCOR, Supply-Chain Operations Reference, è un framework sviluppato negli anni ‘90 dal Supply-Chain Council (SCC), oggi gestito dall’Association for Supply Chain Management (ASCM), concepito in ottica di supply chain management, con enfasi sui processi aziendali nel contesto logistico e relazionale della c.d. “impresa allargata” in un orizzonte esteso alla filiera dei fornitori e dei clienti.

    Il framework è oggi diffuso nella versione SCOR DS[7], attenta all’impatto sui processi aziendali della digitalizzazione della supply chain, e vede 6 macroprocessi: Plan, di pianificazione, Source, di approvvigionamento e logistica in ingresso, Make, di trasformazione e realizzazione del prodotto/servizio, Deliver, di vendita e logistica in uscita, Return, di gestione resi e manutenzioni, Enable, con tutte le attività di governo e supporto associate al management della supply chain. SCOR sviluppa gerachicamente ogni area con una granularità di 2 sottolivelli, integrando ogni voce di processo con metriche di performance, competenze richieste e best practice implementabili.

Esempio di workflow del framework SCOR DS, con relazioni tra processi e attività

Indichiamo infine che specifici framework settoriali sono stati sviluppati da enti e organismi di categoria, come ad esempio Information Technology Infrastructure Library (ITIL) dedicato al settore dei servizi IT con un approccio end-to-end, sviluppato a partire da un’iniziativa del governo UK e oggi curato nella versione v4 da Axelos Ltd[8].

 

[1] M.E. Porter, Competitive Advantage, 1985, New York: Free Press, pp 11-15

[2] E. Bartezzaghi, 2010, L'organizzazione dell'impresa: Processi, progetti, conoscenza, persone, Milano: Etas, pp.176-177

[3] The MIT Process Handbook Project, http:// ccs.mit.edu/ph/

[4] T.W. Malone, K. Crowston, J. Lee, B. Pentland, C. Dellarocas, G. Wyner & E. O'Donnell, 1999, Tools for inventing organizations: Toward a handbook of organizational processes, in Management Science, vol. 45 n. 3, pp. 425-443.

[5] The MIT Process Handbook, http://process.mit.edu

[6] APQC’s Process Classification Framework (PCF), https://www.apqc.org/process-frameworks

[7] SCOR Digital Standard, https://www.ascm.org/corporate-transformation/standards-tools/scor-ds/

[8] ITIL® 4: the framework for the management of IT-enabled services, https://www.axelos.com/certifications/itil-service-management 

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