Nella definizione di processo aziendale, con la strutturazione e l'organizzazione delle attività per il conseguimento dell’output, e più operativamente nei vari framework presentati, ricorrono due aspetti fondamentali della gestione per processi.  

Il primo è la natura end-to-end dei processi, nella quale lo specifico processo risponde ad una richiesta esplicita dei clienti (interni od esterni) per fornire loro un risultato apprezzabile – questo aspetto è ben osservabile anche con il paradigma CRASO[1],   nel quale la dinamica del Processo P è la risultante di 6 elementi:

- C=Cliente, che origina la richiesta e riceve l’output;

- R=Richiesta, originata dal cliente e che avvia il processo;

- A=Attività, interconnesse e svolte per generare l’output;

- S=Organizzazioni, attori interessati dalla esecuzione delle attività;

- O=Output, prodotti o servizi consegnati al cliente

Esempio di Rappresentazione CRASO del macroprocesso del bookshop di Amazon[2]

Il secondo aspetto è l’articolazione del processo in attività, che possiamo analizzare sia in ottica statica di strutturazione che in ottica dinamica di funzionamento.

Per quanto riguarda la strutturazione del processo, ai fini della descrizione di dettaglio, possiamo considerare ulteriori 2 dimensioni: una dimensione verticale nella quale le attività vengono descritte e scomposte con diversi livelli di profondità e di dettaglio crescenti, con una struttura gerarchica rappresentata da un albero che origina dai macroprocessi sino a giungere alle singole operazioni compiute, dettagliandosi gradualmente in processi, fasi ed attività. Tale aspetto è ben visibile nei framework esaminati (su tutti il PCF di APQC presentato nel §3) e risulta essenziale al fine dell’analisi dei processi e della individuazione delle opportunità di miglioramento, permettendo di intervenire al livello più efficace senza perdersi in dettagli inutili.  

E’possibile inoltre sviluppare la gerarchia orizzontalmente per specificazione o specializzazione, evidenziando varianti di processo in funzione del tipo di output o cliente trattato: pensiamo ad esempio al customer service in ambito B2C o B2B, macroprocessi che presenteranno certamente attività in comune ma altre radicalmente diverse. Un’attenta analisi evidenzierà le attività “standardizzabili”, accorpabili in ottica di efficienza, da quelle “caratterizzanti” da gestire in modo specifico per massimizzarne l’efficacia.

Il funzionamento vero e proprio del processo, in una ottica dinamica, è invece rappresentabile attraverso diagrammi di flusso e loro evoluzioni, con il supporto di linguaggi di modellazione quali UML o specificamente rivolti ai processi, quali BPMN.  Attraverso i diagrammi di flusso viene esplicitata la sequenzialità, il parallelismo e/o l’alternatività delle attività per ottenere l’output a partire dall’input, e i momenti di decisione con le relative implicazioni delle scelte.

Esempio diagramma di flusso processo di sourcing[3]

 

[1] G. Bianchi, C. Francalanci & G. Motta, 2010, Sistemi informativi d'impresa, Milano: The McGraw-Hill Companies srl, pp.34-37

[2] G. Bianchi, C. Francalanci & G. Motta, 2010, Sistemi informativi d'impresa, Milano: The McGraw-Hill Companies srl, p. 45

[3] G. Bianchi, C. Francalanci & G. Motta, 2010, Sistemi informativi d'impresa, Milano: The McGraw-Hill Companies srl, p. 39

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