Tutte le organizzazioni, anche quelle che non adottano una visione di processo, sono composte di processi.  Nel momento in cui si riconosce che la creazione del valore avviene non attraverso le unità organizzative, bensì tramite i processi aziendali, diviene naturale adottare un approccio “orientato ai processi sistematico e strutturato, che enfatizzi i processi aziendali rispetto alle strutture gerarchiche, con un’attenzione particolare ai risultati e alla soddisfazione del cliente”[1].

Operare per processi significa porsi in una logica ciclica di miglioramento continuo, che ricomprende ogni fase della gestione del processo, dalla sua identificazione nel contesto delle attività aziendali, sino agli interventi di miglioramento e ottimizzazione. Fasi tipiche che possiamo rilevare sono:

• Discovery: identificazione e mappatura dei processi dall’analisi del contesto di business e del funzionamento dell’organizzazione, anche in ottica inferenziale da storico delle attività svolte (process mining);
• Design: rappresentazione di dettaglio dei processi esistenti e progettazione di nuovi processi;
• Deployment: allineamento dei processi alla strategia aziendale, con individuazione di KPI e obiettivi di processo coerenti per la misurazione delle performance;
• Execution: conduzione del processo e rilevamento delle performance;
• Maintenance: manutenzione della documentazione e dei sistemi di gestione per processi;
• Analysis & Optimization: analisi delle criticità, sviluppo e implementazione miglioramenti;

Un’azienda che si affaccia per la prima volta alla gestione per processi può possedere diversi gradi di competenza, di preparazione e di maturità; e in ogni caso non tutte le aziende orientate ai processi presentano necessariamente un sistema completo ed efficace di gestione. Esistono diversi stadi attraverso i quali le organizzazioni sviluppano una progressiva maturità nell’approccio.

Per aiutare le aziende a riconoscere il proprio orientamento ai processi e pianificare un percorso in questa direzione sono stati sviluppati diversi modelli di maturità nella gestione dei processi aziendali. Il BPMM (Business Process Maturity Model)[2] prevede cinque stadi di maturità:

• Initial: processi ad hoc, non definiti. La performance dipende dallo sforzo e dalle capacità individuali;
• Managed: contesto stabile e controllato che garantisce la possibilità di ripetere le performance positive dei processi;
• Defined: processi definiti e standardizzati o normati. Esiste una metodologia aziendale di gestione dei processi;
• Quantitatively managed: processi e output sono misurati in modo dettagliato per garantire la prevedibilità della performance;
• Optimizing: la misura quantitativa dei risultati dei processi alimenta un processo di miglioramento continuo. Le opportunità tecnologiche, organizzative e di mercato ne alimentano l’innovazione.

L’organizzazione deve comprendere qual è il livello di maturità a lei adeguato e quello a cui tendere nel medio termine, in modo da bilanciare gli sforzi richiesti con i benefici conseguibili.

Quali sono i fattori critici di successo della gestione per processi che una organizzazione deve curare sia in fase di implementazione che di esercizio?  Micheal Rosemann e Jan vom Brocke individuano[3] 6 elementi chiave:

The six core elements of BPM secondo Rosemann e van Brocke

• Strategic Alignment: la gestione per processi deve essere continuamente allineata con la strategia dell’organizzazione, riflettendone obiettivi e priorità nella strutturazione, nell’esecuzione e soprattutto nella coerenza delle performance rilevate di ogni processo. Specularmente, in ottica bidirezionale, particolari efficienze e vantaggi competitivi individuati in singoli processi possono abilitare nuove strategie a livello di organizzazione;
• Governance: la gestione per processi richiede un sistema di ruoli e responsabilità dell’organizzazione trasparente e ben definito, operando fisologicamente su dimensioni ortogonali come già visto nel §1. Risulta essenziale comprendere chi decide cosa, come gestire dinamicamente l’allocazione delle risorse e il cambiamento dei processi – il tutto in un’ottica di standardizzazione e presidiato da un sistema di controllo;
• Methods: strumenti, tecniche e best practice che abilitano una gestione per processi efficiente ed efficace nelle varie fasi del ciclo di vita del processo; dalle tecniche di identificazione e modellizzazione dei processi, a quelle per diffonderli nella struttura e supportarne l’esecuzione, a quelle per raccogliere a valle i dati da analizzare e supportare le attività di controllo, miglioramento e innovazione;
• Information Technology: sistemi informativi e sistemi informatici a supporto delle varie fasi di vita del processo, sia in forma integrata come BPMS (Business Process Management System) che come soluzioni specifiche per design, modellazione, deploy ed esecuzione, controllo e misurazione, miglioramento e innovazione;
• People: risorse umane, sia individui che gruppi, che continuativamente sviluppano e applicano le loro competenze nella gestione e nella esecuzione dei processi; oltre che l’expertise verticale sui singoli processi, risultano essenziali la conoscenza orizzontale dei principi del BPM, delle tecniche di gestione dei processi e dell’IT, oltre che la propensione alla crescita e al miglioramento attraverso la cura della formazione, della collaborazione e della comunicazione in una ottica di diffusione e miglioramento della gestione per processi;
• Culture: valori e convinzioni radicati nel contesto organizzativo che costituiscono la base sulla quale si modellano fisiologicamnete atteggiamenti e comportamenti orientati ai processi e al miglioramento delle perfomance. Indici di questo elemento, strettamente legato al livello di maturità sono la reattività e la propensione al cambiamento, la capacità di pensare per processi in ottica “nativa” superando le barriere funzionali, la pervasività orizzontale e verticale dell’orientamento ai processi;

Vediamo nei seguenti paragrafi come questi fattori possono essere concretamente sviluppati, consolidati e messi a frutto seguendo precisi “principi di gestione per processi, volti a coordinare e integrare le attività lungo i flussi fisici e informativi necessari per l’ottenimento degli output”.