I principi organizzativi afferiscono agli strumenti inerenti alla strutturazione e al funzionamento dell’organizzazione da adottare per favorire la gestione per processi. Due i principi che andiamo a presentare:

  • Process ownership: la gestione per processi, introducendo una dimensione dinamica e ortogonale a quella classica delle unità organizzative, pone il tema di come intervenire sulla struttura per organizzare questa nuova dimensione.

Possibili approcci organizzativi orientati ai processi

Un primo approccio orizzontale prevederebbe di ripensare le UO facendole coincidere sostanzialmente con i processi aziendali, dirette da un manager responsabile sia delle risorse che dei processi: nella pratica ciò raramente accade, in quanto i processi sono per loro natura elementi dinamici e mutevoli nel tempo secondo le esigenze dei clienti, mentre le strutture necessitano stabilità – in più vi sarebbe una evidente dispersione e duplicazione di competenze affini in UO diverse.

Similmente è poco utilizzato anche l’approccio a matrice forte, nel quale oltre alla linea gerarchica delle tradizionali UO funzionali, si instaurano delle vere e proprie linee gerarchiche ortogonali nella dimensione dei processi dirette da process manager ai quali fanno capo le risorse che operano sul processo; questa soluzione, oltre alla potenziale conflittualità tra management funzionale e di processo per la gestione delle risorse, risulta ancora caratterizzata dalla tipica staticità delle Unità Organizzativa, poco reattive al cambiamento.

La soluzione più adottata è quella invece a matrice debole, dove per la dimensione di processo non sono create vere e proprie UO, ma sfruttando meccanismi di coordinamento “deboli” tra un process owner responsabile del processo e le risorse necessarie che, pur rimanendo in capo alle UO funzionali, vi andranno a operare. Ciò conferisce all’assetto la flessibilità e la reattività necessarie a gestire al meglio i processi, rendendo molto delicato però il ruolo del process owner, che non può contare sull’autorità propria di un manager di UO, bensì deve fare leva sull’autorevolezza per mediare tra esigenze potenzialmente antagoniste e incentivare comportamenti volti alla migliore gestione del processo; possiamo quindi definire il process owner come “responsabile nei confronti del cliente (esterno o interno) dell’output e delle prestazioni del processo. Egli deve inoltre valutarne le performance ed essere responsabile del suo miglioramento continuo”[1]

Come scegliere il process owner? Hammer[2] individua il process owner tra gli abilitatori della gestione per processi, suggerendone la scelta tra senior manager dotati di sufficiente autorevolezza; di fatto è opportuno individuarlo ai vertici della funzione maggiormente coinvolta dal processo, beneficiando della leva dell’autorità gerarchica.

Nella pratica possiamo infine distinguere il process owner strategico che ha una responsabilità sul processo globale e continuativa, definendo obiettivi complessivi, fasi, attività e KPI, procedure, regole, metodologie, modalità di coordinamento e integrazione, e il process owner operativo che generalmente è responsabile di singole istanze di processo secondo le direttive globali stabilite dal process owner strategico.
 

  • Job redesign: la trasversalità del processo alle funzioni aziendali comporta anche un ripensamento delle modalità di lavoro, ridisegnando mansioni e ruoli per ridurre lo sforzo di integrazione e coordinamento. In particolare si può agire congiuntamente su:
     
    • Riprogettazione del lavoro: estendendo le singole mansioni, sia orizzontalmente con più compiti afferenti al processo (job enlargment), o verticalmente con margini di controllo e decisionali sui compiti esecutivi (job enrichment), queste accresceranno l’engagement sul processo e ne consentiranno un migliore presidio; in alternativa le mansioni possono essere assegnate a livello di gruppo di lavoro, lasciando più flessibilità sull’attribuzione delle mansioni dello specifico processo e responsabilizzando il gruppo sull’output richiesto;
       
    • Empowerment: la responsabilizzazione di individui e gruppi che consegue alla riprogettazione del lavoro, deve essere accompagnata da conoscenze, competenze e informazioni per gestire in modo proprio le nuove autonomie decisionali;
 

[1] E. Bartezzaghi, 2010, L'organizzazione dell'impresa: Processi, progetti, conoscenza, persone, Milano: Etas, pag.210

[2] M. Hammer, 2015, What is business process management?, in Handbook on business process management 1, Berlin, Heidelberg: Springer, p.9

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