La misurazione dei processi fa riferimento alla necessità di definire e misurare degli indicatori di prestazione dei singoli processi che siano collegati agli obiettivi aziendali e che consentano di comprendere l’efficacia e l’efficienza dei processi.

Nel management esiste infatti un concetto molto semplice ma fondamentale: “ciò che non si misura non si può gestire[1]. Quindi, se si vogliono gestire e migliorare i processi aziendali è necessario avere delle misure di prestazione.

Occorre quindi definire un cruscotto di indicatori che rifletta correttamente gli obiettivi e le prestazioni più importanti da misurare per i vari processi aziendali. Questo cruscotto deve bilanciare adeguatamente misure di prestazione esterne, quindi prestazioni misurabili e valutabili direttamente dal cliente del processo, e misure di prestazione interne, ovvero indicatori del funzionamento operativo del processo.

È importante definire tali prestazioni prima degli interventi di miglioramento di processo. In caso contrario non si avrà la possibilità di operare confronti con la situazione prima degli interventi.

Solitamente si definiscono tanti indicatori, strutturandoli per livelli successivi, partendo dagli indicatori chiave fino a quelli accessori. Raccogliere in modo sistematico e utilizzare a fini decisionali le prestazioni di processo, infatti, ha un costo. Sebbene le tecnologie digitali rendano sempre più facile e conveniente la raccolta di tanti indicatori, questi rischiano di confondere le idee all’attore di processo.

E’ quindi opportuno definire un cruscotto di indicatori minimale che si arricchisca ed evolva man mano che gli attori di processo perfezionano l’utilizzo a fini decisionali delle informazioni raccolte.

È essenziale sottolineare come la misurazione delle prestazioni debba essere sistematica e integrata all’interno del sistema di controllo di gestione dell’impresa, e non l’esercizio di qualche specialista all’interno di una funzione di supporto.

Si parla difatti di Integrated Process Measurement System[2] proprio per evidenziare la necessità di determinare indicatori e misure in grado di valutare non solo se un processo sta funzionando in modo efficiente, ma l’efficacia stessa del contributo agli obiettivi strategici dell’organizzazione. A tal fine sono frequentemente utilizzati approcci duali basati sulla Balanced Scorecard e su sue evoluzioni sviluppati, oltre che sulle tradizionali misure verticali/funzionali, anche sulla dimensione delle misure orizzontali/di processo in termini di contributo del “valore” apportato, permettendo approfondimenti sull’allineamento degli obiettivi anche in termini di loro dipendenza o meno dai processi.

Dual Scorecard System con evidenza delle misure funzionali e di processo[2]

In maniera analoga è fondamentale che anche i meccanismi di valutazione e incentivazione del personale siano coerenti con le prestazioni di processo per garantire la motivazione e le risorse adeguate.

Se le risorse continuano ad essere valutate su prestazioni più di struttura, funzionali o divisionali, mentre si chiede loro di agire in una logica di processo, evidentemente siamo in presenza di una forte incoerenza che rischia di non portare ai risultati attesi.

 

[1] J. Jeston & J. Nelis, 2008, Business Process Management: Practical Guidelines to Successful Implementations, Oxford: Butterworth-Heinemann, p. 7

[2] P. Harmon, 2015, The Scope and Evolution of Business Process Management, in Handbook on business process management 1, Berlin, Heidelberg: Springer, p.66-67

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