Nei paragrafi che seguono si vanno a introdurre sinteticamente i fondamenti della gestione per processi, modello che negli ultimi decenni ha proposto una rilettura della struttura e della dinamica dell'organizzazione imperniata sulla creazione del valore, attraverso la centralità del cliente e il soddisfacimento dei suoi bisogni. I modelli statici "tradizionali" con una gestione verticale e compartimentata delle attività in unità organizzative, siano divisioni o semplici uffici, rischiano difatti di perdere di vista il concetto di output per il cliente e spesso non sono in grado di adattarsi ai suoi bisogni sempre più variegati e mutevoli.
Ecco quindi emergere il concetto dinamico di processo, inteso come insieme di attività end-to-end che attraversano trasversalmente l’organizzazione per creare un output al quale il cliente attribuisce valore. In questa ottica il Business Process Management coinvolge l'intera organizzazione in un approccio sistematico e strutturato per analizzare, gestire, controllare e migliorare nel tempo l'insieme dei processi aziendali, integrando l'orientamento ai processi con logiche di continuous improvement.
A supporto dell’adozione del BPM, si introducono vari framework per la classificazione dei processi, come i l'APQC's PCF e SCOR, che possono essere utilizzati per identificare i processi e agevolarne la standardizzazione, beneficiando di know-how e best practice di settore. Si esaminerà anche come l’adozione del BPM possa avvenire per gradi e con diversi obiettivi a seconda dello stadio di maturità dell’organizzazione.
Saranno quindi analizzati i diversi principi da seguire per implementare efficacemente la gestione per processi:

• culturali, per riorientare la cultura aziendale, attraverso la pervasività e la logica cliente-fornitore, dalla visione statica delle unità organizzative a quella dinamica interfunzionale di attività orientate alla soddisfazione del cliente;
• organizzativi, per intervenire sulla struttura e sul funzionamento dell’organizzazione, attraverso la process ownership e il job redesign;
• gestionali, per agevolare l’integrazione dei flussi di attività e di informazioni dei processi, attraverso la documentazione (per la quale presenteremo in dettaglio lo standard BPMN), la misurazione con kpi per valutare efficienza ed efficacia, l’ottimizzazione delle attività e dei controlli;

Vedremo infine come le tecnologie digitali operino in simbiosi con il BPM, sia attraverso suite BPMS per la gestione dei processi a 360°, dalla modellazione all’esecuzione e al controllo, sia attraverso Enterprise Systems (ERP, CRM, SCM) che implementano le attività operative in ottica di processo.

 

Indice

1. Le dimensioni dell’organizzazione aziendale e l’orientamento al cliente: i processi aziendali

2. Evoluzione dei processi aziendali: dalla divisione del lavoro al BPM

3. Tipologia, identificazione e classificazione dei processi aziendali

4.  Rappresentazione CRASO, gerarchia e livelli di analisi dei processi

5. Implementazione del BPM: fasi, maturità, fattori critici di successo e principi

6. Principi culturali: pervasività e logica cliente/fornitore

7. Principi organizzativi: process ownership e job redesign

8. Principi gestionali: la documentazione. Modellazione dei processi con BPMN

9. Principi gestionali: la misurazione

10. Principi gestionali: ottimizzazione dei flussi, controlli e bilanciamento push/pull

11. Tecnologie digitali e BPM